Henry Mintzberg Storch Bücher

Prof. Dr. Henry Mintzberg gilt als Enfant terrible unter den Managementgurus. Eigenen Angaben zufolge interessierte er sich während seines Studiums mehr für Aktivitäten wie die Organisation des Faschingsumzuges oder die redaktionelle Mitarbeit im Sportteil der Studentenzeitung, als für seine Vorlesungen und wunderte sich selbst, daß er an das MIT - das legendäre Massachusetts Insitute of Technology - berufen wurde. Wichtige Erfahrungen sammelte er bei der kanadischen Eisenbahn, bei der er zu dem Schluß kam, daß Bürokratien deshalb funktionieren, weil Menschen Vorschriften umstoßen - und nicht, weil sie sich vorschriftsmäßig verhalten. Seine Artikel in der Harvard Business Review, im Wall Street Journal und in der New York Times trugen schnell zur Verbreitung seines Rufes als „Geißel des orthodoxen strategischen Denkens“ bei. Er lehrte am MIT, veröffentlichte eine Reihe von Büchern und arbeitet derzeit als Professor für Unternehmensführung an der McGill University in Kanada. Prof. Dr. Bruce Ahlstrand ist Professor an der Trent University in Ontario, Kanada. Er arbeitete neben Prof. Dr. Joseph Lampel als Co-Autor am Titel Strategy Safari von Henry Mintzberg mit. Prof. Dr. Joseph Lampel ist Professor an der University of St. Andrews in Schottland. Gemeinsam mit Prof. Dr. Bruce Ahlstrand arbeitete er als Co-Autor am Titel Strategy Safari von Henry Mintzberg mit.

Eine kritische Analyse. Übersetzt von Jan W. Haas. Der MBA "Master of Business Administration" ist der begehrteste Studienabschluss für angehende Manager. Doch Henry Mintzberg, einer der international angesehensten Managementexperten, warnt: Das MBA-Studium bereitet nicht ausreichend auf die Managementpraxis vor. Der Autor Henry Mintzberg ist Cleghorn Professor of Management Studies an der Mc- Gill University in Montréal. Er gilt als" Strategie-Papst"und ist einer der bekanntesten Managementautoren der Welt. Pressestimmen, 23.03.2005 Die Zeit, Die Führungskrise "Mintzberg macht Vorschläge, die in die richtige Richtung gehen, können sie doch jene Wende herbeiführen, die notwendig ist, damit die Gesellschaft nicht länger die Zeche zahlt für den Erfolg des MBA." 21.01.2005 Handelsblatt: Scharfe MBA-Kritik jetzt auch auf Deutsch "Eine fulminante Kritik."

Managen beleuchtet den vielleicht wichtigsten Job, den es gibt. Seine Dynamik, seine Vielfalt, seine Rätsel und wie Manager ihn effektiv und gut beherrschen. Managen ist eine dynamische Tätigkeit, kein statische Wissenschaft. Mintzberg zeigt, dass Manager vielfach als überlegte und systematische Planer idealisiert werden und diesem Anspruch gar nicht gerecht werden können. Er skizziert Management als dynamischen Prozess. Mintzberg gilt als Enfant terrible unter den Managementvordenkern. Eine seiner Thesen: Management und Leadership sind Bestandteile des gleichen Jobs. Manager, die keine Leader sind, sind langweilig. Und Leader, die nicht managen, wissen nichts vom Geschäft. Die Trennung von Management und Leadership ist Unsinn. Mintzberg fordert auf zu einer längst überfälligen Diskussion über modernes Management: Wie kann man managen, wenn verlässliche Daten fehlen. Wie kann man eine Balance herstellen zwischen notwendiger Veränderung und Kontinuität? Wie kann man Dinge durchdenken, wenn die Zeit dazu fehlt? Effektive Manager sind nicht frei von Fehler, aber sie treffen die in der jeweiligen Situation bestmöglichen Entscheidungen.

Up, up and away - was so verlockend klingt, steht im scharfen Kontrast zur Realität des Fliegens. Über 100 Millionen Passagiere müssen es jährlich allein in Deutschland erfahren.: Wer in den Himmel will, muß durch die Hölle gehen. Doch Hilfe naht: Henry Mintzberg beschreibt das Elend mit Humor und rechnet zugleich mit dessen Verursachern ab.

Zielsetzung dieses Standardwerks ist die Diskussion der Forschungsergebnisse zur Gestaltung effektiver Organisationen aus der Sicht des Praktikers.;* Die stringent aufgebaute Darstellung gilt zunächst der Analyse grundlegender struktureller und situativer Parameter und bietet dann mit der Synthese dieser Elemente fünf Konfigurationen als Abstraktion der organisatorischen Realität. Dabei wird die klare Diktion durch bekannte Beispiele aus Wirtschaft, Industrie und Verwaltung veranschaulicht und in prägnanten Abbildungen und Tabellen zusammengefaßt.;* Als Ergebnis der Studie wird ein Pentagon vorgestellt: Die fünf Konfigurationen bilden die Knotenpunkte eines Systems, in dem nicht nur die "reinen" Konfigurationstypen in ihren verschiedenen Erscheinungsformen, sondern auch organisatorische Mischformen in fließenden Übergängen erfaßt sind. Im Rahmen dieses Systems organisatorischer Realität werden Sie auch "Ihre" Organisation lokalisieren

Unsere Organisationswelt Unsere Gesellschaft ist, zum Guten oder zum Schlechten, eine Gesellschaft von Organi sationen geworden. Wir werden in Organisationen geboren, in ihnen erzogen, so daß wir später in ihnen arbeiten können. Gleichzeitig helfen und unterhalten uns die Organisatio nen. Sie regieren und schikanieren uns (manchmal gleichzeitig). Und am Ende werden wir von ihnen beigesetzt. Abgesehen von einer kleinen Gruppe von Wissenschaftlern, den „Organisationstheoretikern“, die sie erforschen, und den Managern, die ein Interesse an fundierteren Einsichten in ihre Tätigkeit haben, verstehen jedoch nur wenige Menschen diese fremdartigen kollektiven Phänomene, die unser Alltagsleben so stark beeinflussen. Wenn jemand etwas über seine Psyche wissen will, muß er nur in einen Buchladen gehen, und eines von unzähligen Büchern herausgreifen, die sich damit beschäftigen, wie sein Geist, sein Körper oder sein Verhalten angeblich funktionieren. Wenn man aber seine Organisation verstehen will, dann muß man tatsächlich eine Universitätsbuchhand lung finden und sich dann durch das Dickicht einiger akademischer Lehrbücher kämp fen, wenn man sich nicht auf irgendein Textbuch verlassen will, das alles hübsch ordent lich - und wahrscheinlich zu einfach - zusammenfaßt.

The iconic Henry Mintzberg provides a crystal-clear map to the seven forces that shape all human organizations, synthesizing sixty years of research on organizational design and theory. Human beings have been organizing to accomplish work for as long as we’ve existed. So why is organizational behavior still so elusive and mysterious? In this book, one of the greatest scholars in his field reframes his career’s work around the seven forces that drive all organizations. Mintzberg identifies them as efficiency, proficiency, consolidation, collaboration, culture, division, and conflict. Each of these forces aligns with one of the seven basic organizational forms: the Personal Enterprise, the Programmed Machine, the Professional Assembly, the Project Pioneer, the Divisional Form, the Community Ship, and the Political Arena. Mintzberg explores how these forms combine and hybridize and offers a life-cycle model to explain how organizations transition between the forms and hybrids. Mintzberg says that organizations are formed by a set of relationships, yet their purpose is achieved only through individual work—making the act of organizing a unique science. This brilliant book not only explains why organizations are the way they are, but it also shows how we can make our individual organizations function at the highest possible level.

Readings and cases are arranged to provide students with a conceptual insight into actual business situations. The book integrates the various strands of the strategy process - strategy itself, strategy analysis, structure, power and culture - and shows how they operate in different businesses - entrepreneurial, innovative, diversified, specialized and established.

Presents methods and examples of organizational structure using empirical literature to describe how organizations structure themselves. The book discusses the nature of managerial work, strategy formation process and issues associated with each type of structure.

A half century ago Peter Drucker put management on the map. Leadership has since pushed it off. Henry Mintzberg aims to restore management to its proper front and center. “We should be seeing managers as leaders.” Mintzberg writes, “and leadership as management practiced well.”This landmark book draws on Mintzberg’s observations of twenty-nine managers, in business, government, health care, and the social sector, working in settings ranging from a refugee camp to a symphony orchestra. What he saw—the pressures, the action, the nuances, the blending—compelled him to describe managing as a practice, not a science or a profession, learned primarily through experience and rooted in context.But context cannot be seen in the usual way. Factors such as national culture and level in hierarchy, even personal style, turn out to have less influence than we have traditionally thought. Mintzberg looks at how to deal with some of the inescapable conundrums of managing, such as, How can you get in deep when there is so much pressure to get things done? How can you manage it when you can’t reliably measure it?This book is vintage iconoclastic, irreverent, carefully researched, myth-breaking. Managing may be the most revealing book yet written about what managers do, how they do it, and how they can do it better.