Praxisnah stellen Probst/Knaese ein Phasenschema dar und zeigen auf, wie der Wissensabfluss in Unternehmen eingedämmt oder verhindert werden kann. Im Mittelpunkt des Buches steht das Risiko des Wissensverlustes für Unternehmen und dessen Konsequenzen. Banken werden beispielhaft als Repräsentanten wissensintensiver Unternehmen herangezogen.
Wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln
Um heute als Individuum, Unternehmen oder auch als Konzern im Wettbewerb bestehen zu können, benötigen Sie Kompetenz. Kompetenz bedeutet Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit und damit Fähigkeiten im Umgang mit Wissen. „Kompetenz Management“ betrachtet Kompetenz auf allen drei relevanten Ebenen: auf der individuellen Ebene die Kompetenz des einzelnen Managers, insbesondere in seinem Umgang mit Information; auf der organisationalen Ebende die Kompetenzbildung und -nutzung; auf der internationalen Ebene die Kompetenz im Unternehmensverbund. Durch Leitfragen, einen Selbsttest und Fallbeispiele wird die Anwendbarkeit der wissenschaftlichen Ergebnisse in der täglich Praxis deutlich.
Unternehmen ganzheitlich führen
Inhaltsverzeichnis1. Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme.2. Vernetztes Denken für die strategische Führung eines Zeitschriftenverlages.3. Vernetztes Denken in einer Werbeagentur.4. Vernetztes Denken im Schweizerischen Bankverein.5. Vernetztes Denken bei der Entwicklung eines Leitbildes für die Krankenhausführung.6. Strategische Planung und Frühwarnung durch Netzwerke bei Hewlett-Packard.7. Vernetztes Denken — Praxis in der SWISSAIR Dargestellt am Beispiel der „Überprüfung unserer Dienstleistung“.8. Vernetztes Denken im Einzelhandel — Erfolgsfaktoren einer Buchhandelskette.9. Vernetztes Denken und Handeln in der Projektabwicklung.10. Vernetztes Denken und Handeln bei der Führung von Arbeitsgruppen und eines Projektes — Dargestellt an Beispielen aus der Allianz Versicherung.11. Die Unternehmung im Netzwerk des gesellschaftlich politischen Umfeldes.12. Was also macht eine systemorientierte Führungskraft als „Vertreter des vernetzten Denkens“?.Autorenverzeichnis.
Wettbewerbsvorteil der Zukunft
Das organisationale Lernen hat sich in der Managementlehre zunehmend etabliert und wird von Theoretikern und Praktikern intensiv diskutiert. Ein wesentlicher Grund dafür ist der steigende Veränderungsdruck auf Unternehmen, der im späten 20. Jahrhundert deutlich spürbar wurde. Die rasante Geschwindigkeit des Wandels und die Komplexität der Umwelt machen Lernen zu einer zentralen Priorität. Unternehmen, die sich nicht erfolgreich mit organisatorischem Wandel und der Entwicklung ihrer Fähigkeiten auseinandersetzen, laufen Gefahr, im Wettbewerb zurückzufallen. Arie de Geus (1988) hebt hervor, dass Lernen der einzige dauerhafte Wettbewerbsvorteil der Zukunft sein könnte. Trotz des großen Interesses an diesem Thema gibt es jedoch erhebliche Verwirrung bezüglich der Definition und Anwendung des Begriffs. Es ist klar, dass Organisationen lernfähig sein müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Abgrenzung des organisationalen Lernens von individuellen Lernprozessen stellt jedoch eine Herausforderung dar, da eine Gleichsetzung beider Konzepte unzulässig ist. Dies verdeutlicht, dass es oft schwierig ist, von individuellen Phänomenen auf die Eigenschaften größerer Systeme zu schließen.
Strategische Weitsicht zeichnet Führungskräfte aus – sei es in der Leitung einer Organisation, eines Bereichs oder einer Funktion. Diese Weitsicht auch anzuwenden, ist angesichts des zeitintensiven Tagesgeschäfts und komplexer Zusammenhänge herausfordernd. Gilbert Probst und Christian Wiedemann leiten Praktiker Schritt für Schritt an, wie sie erfolgreich ihre Strategie entwerfen und verwirklichen können:1. Strategische Ausgangslage identifizieren 2. Komplexität der Strategie-Situation verstehen 3. Strategie entwickeln 4. Strategie umsetzen 5. Strategie kontrollieren und überprüfen
