Knut Bleicher Reihenfolge der Bücher

Band 6 «Corporate Dynamics: Unternehmensentwicklung verlangt ein bewusstes Change Management» schließt die Reihe «Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements». In der Unternehmungsentwicklung geht es um visionäres Gestalten unter Langfristperspektive. Integriertes Management erfordert die Pflege und Weiterentwicklung von Kernpotenzialen und Innovationsnetzwerken, die neue unternehmerische Chancen bieten. Der dynamische Wandel bringt Veränderung von Strukturen mit sich, sei es im Personalmanagement, sei es im Technologiebereich. Beim Durchwandern der Übergänge von einer zur anderen Phase muss man typische kritische Symptome erkennen und wirkungsvolle Maßnahmen entgegensetzen. All dies verlangt ein bewusstes «Change Management».

AuszugKnut Bleicher - Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen - zeigt, welche Prinzipien, Normen und Spielregeln geeignet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und seine Identität zu definieren. Dazu gehören unter anderem Anregungen für die Entwicklung einer visionären Unternehmensphilosophie und die Gestaltung der Unter- nehmensverfassung.

A. Integration der Organisation in ein Gesamtkonzept des Managements. I. Notwendigkeit integrierten Managements. II. Das Integrationsproblem im Managementtensor. III. Integrative Gestaltung und ganzheitliches Denken. IV. Zwei Seiten des Organisatorischen gestalten die Unternehmensentwicklung. B. Gestaltung von Organisationsstrukturen und Managementsystem. I. Unternehmensverfassung und Spitzenorganisation. II. Organisatorische Strukturierung als Gestaltungsproblem. III. Gestaltungsformen organisatorischer Einheiten. IV. Gestaltungsmodule organisatorischer Bereiche. V. Organisatorische Gestaltungsmodelle der Unternehmung. VI. Kooperationsmodelle von Unternehmungen. VII. Ergebnisverantwortung bei Formen und Modellen der Organisation. C. Organisationskulturen und Entwicklung des Problemlösungsverhaltens. I. Vorprägung des Verhaltens durch Organisationskulturen. II. Kulturveränderung und Entwicklung eines Problemverhaltens. D. Integration von Strukturen und Kulturen in der Unternehmensentwicklung. I. Unternehmungspolitische Normierung des Integrationszusammenhangs von Strategien, Strukturen und kulturgeprägtem Problemverhalten. II. Dynamik der Integration von Strategien, Strukturen und kulturgeprägtem Verhalten im Verlauf der Unternehmensentwicklung. E. Organisationsaufgabe im Wandel. I. Gefahren einer Professionalisierung des Organisatoren-Bemfes. II. Entbürokratisierung als aktuelle Aufgabe. III. Organisationsaufgabe im Spannungs

Knut Bleicher stellt in der neuesten, stark überarbeiteten und um zwei Kapitel erweiterten Auflage seines Erfolgstitels den aktuellen Entwicklungsstand einer ganzheitlichen Managementlehre dar, wie sie an der renommierten Hochschule St. Gallen gelehrt wird. Die Überarbeitung trägt der Bedeutung des operativen Managements, der Fokussierung auf Markt-, Technologie- und Managementpotentiale zur Integration und der Bewältigung von paradoxen Spannungsverhältnissen in der Unternehmensentwicklung Rechnung. Das Buch schildert, wie sich krisenhafte Entwicklungen meistern lassen, und geht auf hochaktuelle, zukunftsweisende Organisationsformen von »virtuellen Unternehmungen« ein. »Der Orientierungsrahmen für ganzheitliches Management! Ein großer Wurf!« Prof. Dr. P. Horváth, Universität Stuttgart »Dieses Buch ist von der ersten bis zur letzten Zeile hervorragend zu lesen. Professor Bleicher hat in ausgezeichneter Weise eine Diskussion systematisiert, die zur Zeit hochaktuell ist.« Dr. Günter Metz, stellv. Vorsitzender des Vorstandes der Hoechst AG, Frankfurt

InhaltsverzeichnisA. Die Spitzenverfassung der Aktiengesellschaft — Problematischer Teil der Unternehmungsverfassung.I. Unternehmungs- und Organisationsverfassung von Aktiengesellschaften.II. Problematische Regelungsbereiche der Spitzenverfassung.B. Die Gestaltung der Führungsspitze als Teil der Spitzenverfassung.I. Externe und interne Aufgaben der Führung.II. Auftrag zur Führung, Überwachung und Interessenvertretung.III. Mögliche Integration der Aufgaben der Führungsspitze in Modelle der Spitzenverfassung.C. Spitzenverfassung im doppelstufigen Vorstands-/Aufsichtsratsmodell deutscher Aktiengesellschaften.I. Entwicklung der Spitzenverfassung deutscher Aktiengesellschaften.II. Die Überwachung deutscher Aktiengesellschaften durch den Aufsichtsrat.III. Die Aufgabe der Interessenvertretung des Aufsichtsrats.IV. Die Führung deutscher Aktiengesellschaften durch den Vorstand.V. Die Integration von Aufsichtsrat und Vorstand.D. Spitzenverfassung im einstufigen Board-Modell amerikanischer Aktiengesellschaften.I. Entwicklung der Spitzenverfassung amerikanischer Aktiengesellschaften.II. Die Überwachungsaufgabe des Boards.III. Die Führungsaufgabe des Boards.IV. Die Aufgabe der Interessenvertretung des Boards.V. Verfahren und Strukturen der Board-Arbeit.VI. Die Integration von outside und inside Direktoren im Board.E. Die Spitzenverfassung im einstufigen Verwaltungsratsmodell schweizerischer Aktiengesellschaften.I. Entwicklung der Spitzenverfassung schweizerischer Aktiengesellschaften.II. Die Überwachungs- und Führungsaufgabe schweizerischer Verwaltungsräte.III. Verfahren und Strukturen der Verwaltungsrats-Arbeit.F. Einsichten und Empfehlungen.I. Konvergente Entwicklungen in den Spitzenverfassungen.II. Notwendige Verbindung vonFührung und Überwachung als Kernaufgabe von Spitzenorganen der Aktiengesellschaft.III. Ansätze zur Schließung der „Aufsichtslücke“ in Aktiengesellschaften.IV. Kollegiale Führung durch den Vorstand — „ultima ratio“ der Spitzenorganisation?.V. Änderung der Spitzenorgane in Selbstorganisation der Wirtschaft zur Verbesserung der Spitzenverfassung statt neuer gesetzlicher Regelungen.