Patrick Moser befasst sich mit der reichen Geschichte und Kultur des Surfens und untersucht deren vielfältige Natur. Seine Schriften, die in führenden Surfpublikationen erschienen sind, beleuchten nicht nur den Nervenkitzel der Wellen, sondern auch tiefere Themen wie das historische Erbe der Gewalt in der Surfergemeinschaft. Seine Arbeit bietet oft einen aufschlussreichen Einblick in einen Sport, der typischerweise mit Freizeit und Freiheit assoziiert wird. Mosers akademisches und publizistisches Engagement unterstreicht seine Hingabe, das komplexe Erbe des Surfens zu verstehen.
In einer düsteren Atmosphäre in Rom wird ein falsches Orakel zur Quelle neuer Wahrheiten, während ein Aristokrat die Kontrolle über Pompeii anstrebt. Die Götter sind gelangweilt und verlangen nach einem neuen Schauspiel, während der hungrige Ätna droht, sich zu regen. Die Protagonisten sind dem Alter geweiht und stehen vor der Frage, ob sie das geforderte Opfer bringen können. Der Graue Schnee, ein Vorzeichen drohender Ereignisse, kündigt sich an und verstärkt die Spannung in dieser packenden Geschichte.
Die Erkundung von Leben und Tod als untrennbare Konzepte steht im Mittelpunkt dieser tiefgründigen Betrachtung. Der Autor lädt die Leser ein, die mystischen und symbolischen Aspekte dieser beiden Zustände zu entdecken und seine persönliche Perspektive auf die Welt zu teilen. Durch diese Reflexion wird deutlich, dass das Leben und der Tod miteinander verwoben sind und sich gegenseitig bedingen.
Der Fokus auf Kundenfokussierung wird in diesem kompakten Überblick über Unternehmensprozesse hervorgehoben. Das Buch erklärt, wie Unternehmen funktionieren, und bietet Einblicke in die Wertschöpfung sowie die damit verbundenen Prozesse. Es erleichtert das Verständnis der Zusammenhänge im Unternehmensgeschehen und zeigt, wie wichtig es ist, die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen.
Der Kunde im Fokus: Wie erfolgreiche Unternehmen funktionieren Die Generierung von Wertschöpfung ist das Ziel eines Unternehmens. Unternehmen verlieren aber in der Komplexität unserer Zeit oft den Blick auf das Wesentliche: den Kunden und die bestmögliche Befriedigung seiner Bedürfnisse. Das kundennutzenfokussierte Unternehmensprozessmodell liefert einen Beitrag zur Verbesserung der Wertschöpfung im Unternehmen. Ausgangspunkt in diesem Modell ist das Kundenbedürfnis. Dieses stellt den Trigger für die Leistungserstellung des Unternehmens dar und löst damit den Wertschöpfungsprozess aus. Entscheidend dabei ist, den Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen zu stellen. Das vorliegende Werk erläutert in kompakter Form, wie Unternehmen funktionieren. Es bietet einen Überblick über die Wertschöpfung und die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen und erleichtert das Verstehen von Zusammenhängen im Unternehmensgeschehen. Dabei steht die Kundenfokussierung im Mittelpunkt.
Wie können Unternehmen in einem turbulenten Wirtschaftsumfeld wettbewerbsfähig bleiben? Zentrale Autoren sind sich einig: Es ist oftmals eine Veränderung in der strategischen Ausrichtung von Nöten! Nun wird aber von eben diesen Autoren darauf hingewiesen, dass etwa 70% aller strategischer Veränderungen – der so genannten Wandelprogramme – scheitern. Doch worin liegt diese eklatante Fehlerquote begründet? Bei Durchforstung der relevanten Literatur zur Identifikation der schwerwiegendsten Fehler von misslungenen Wandelprogrammen stößt der interessierte Leser immer wieder auf Schlagwörter wie: mangelnde Partizipation, mangelndes Commitment der Betroffenen, mangelnde Unterstützung der Führungskräfte und unklare Zieldefinitionen, etc. Mit der vorliegenden Arbeit soll nun die Frage geklärt werden, welchen Beitrag Stakeholdermanagement zur optimalen Gestaltung strategischen Wandels leisten kann. Oder anders formuliert: Ist ein Unternehmen durch den Einsatz von Stakeholdermanagement in der Lage die Fehlerquote von 70% zu minimieren. Um diese Frage beantworten zu können, werden im ersten Schritt die dabei relevanten Felder der beiden Managementdisziplinen „Stakeholdermanagement“ und „Change Management“ theoretisch dargestellt, um sie in einem zweiten Schritt anhand des „change kaleidoscope“-Modells von Balogun/Hailey (2004) integrativ zu verbinden.
