Human Resource Management im Krankenhaus. Wirkungen der Personalführung auf das Pflegepersonal

Textprobe: 7 Wirkungen der Personalführung auf das Pflegepersonal Personalführung manifestiert sich auf drei Managementeben. Für die strategische Ebene ist die Unternehmenskultur ausschlaggebend, diese wirkt auf das Verhalten aller Mitarbeiter in einem Unternehmen. Die taktische Ebene der Personalführung beinhaltet Führung von Gruppen und wirkt auf diese ein. Führungsbeziehung der Führungskraft zu den einzelnen Mitarbeitern ist der Mittelpunkt der operativen Ebene. Somit existieren bei der Personalführung immer Unternehmenskultur, ein Gruppenverhalten und eine Individualführung. Unabhängig davon, ob sich die Führungskraft bewusst mit diesen Themen auseinandersetzt. Die Auseinandersetzung mit Führungstheorien und den Theorien zur Arbeitsmotivation ergab, dass ein Zusammenhang zwischen Führungsperson, Führungsverhalten, Arbeits-zufriedenheit, Leistungsverhalten, Motivation und Unternehmensbindung besteht. Folgende Kapitel sind auf taktische und operative Ebene der Personalführung fokussiert, wenngleich Unternehmenskultur mit Personalführung in einer wechsel-seitigen Beziehung steht und somit auch eine Wirkung auf das Mitarbeiterverhalten besitzt. Forschungen von Dierkes, von Rosenstiel und Steger (1993) ergaben, dass Organisationskultur alle Mitglieder eines Unternehmens im Denken, Verhalten und in der Wahrnehmung beeinflusst. 7.1 Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten Leistungsverhalten von Mitarbeitern wird maßgeblich durch die zwischen-menschliche Beziehung der Führungskraft und dem Personal, sowie durch Ziel-vereinbarungen zwischen Geführtem und Führungskraft bestimmt. Nach Locke s Zielsetzungstheorie, zeigt ein Mitarbeiter Arbeitszufriedenheit, wenn die erreichten Ziele seitens der Führungskraft beachtet und wahrgenommen werden (Kapitel 5.2.3). Für Wahrnehmung und Belohnung ist der Vorgesetzte verantwortlich. Nach dem Motivationsmodell von Porter/ Lawler (Kapitel 5.2.2) lässt sich dieser Zusammenhang nochmals veranschaulichen und festigen. Der Vorgesetzte vereinbart ein Ziel mit dem Mitarbeiter, der misst seine aufzuwendende Anstrengung (Arbeitsverhalten) an der Wertigkeit der Belohnung und wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung. Dieser erbrachten Leistung (erfülltes Ziel) folgt eine Honorierung durch die Führungskraft, erlebt der Mitarbeiter diese als für ihn gerecht und angemessen, wird Arbeitszufriedenheit generiert. Bleibt eine Belohnung aus, kann Unzufriedenheit beim Angestellten entstehen. Gleichzeitig ist Arbeitszufriedenheit eine Voraussetzung für Leistungsverhalten des Mitarbeiters. Judge et al. (2004) konnten belegen, dass eine Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft stark mit Zufriedenheit korreliert. Bei Aufgabenorientierung gab es eine dezent schwächere Korrelation bezüglich des Leistungsverhaltens des Personals. Die Ohio Studien ergaben, dass vornehmlich aufgabenorientiertes Führungsverhalten zu hohen Gruppenleistungen führen kann, aber Fehlzeiten und Fluktuation ansteigen, wenn nicht gleichzeitig eine Beziehungsorientierung der Führungskraft hinzukommt. Indessen steigert mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten die Mitarbeiter- zufriedenheit. Neuberger (2002) stellte fest, dass Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistungsverhalten positiv korrelieren. Das Job Characteristics Modell (Kapitel 2.4.1) geht davon aus, wenn Merkmale der Arbeit entsprechend ausgeprägt sind und Mitarbeiter Sinn, Verantwortung und Rück-kopplung bezüglich ihrer Arbeit erleben, folgen hohe Leistungsqualität und hohe Zufriedenheit des Personals als Resultat. Die unmittelbare Führungskraft hat einen Einfluss auf Merkmalsgestaltung der Arbeit sowie auf den Erlebniszustand des Mitarbeiters. Blickle, Kane-Frieder, Oerder et al. (2013) fanden heraus, dass viel Macht und niedrige politische Fertigkeiten366 eines Vorgesetzten zu Mitarbeiterunzufriedenheit führte und viel Macht und hohe politische Fertigkeiten hohe Zufriedenheit zur Folge hatte. Auch die