Felix Frei Bücher

Wie kann die Zukunft der Arbeit gelingen? Die Digitalisierung eröffnet neue Optionen und zwingt viele Unternehmen zu einer maximalen Agilität, um auf Veränderungen ihres Umfelds eingehen zu können. Dies kann nur erreicht werden, wenn Hierarchie durch Netzwerke, Stellen durch Rollen und Weisungsbefugnis durch Verantwortung ersetzt werden. Führung wird dabei nicht obsolet, sondern anspruchsvoller. Das Wie der Zukunft der Arbeit ist weniger das Problem als das Ob: Lässt die Finanzwirtschaft ein neues realwirtschaftliches Verständnis zu? Ist unsere Gesellschaft bereit, ein neues Verhältnis zu Arbeit und Rationalisierung zu entwickeln? Kann in der Übergangszeit das Nebeneinander zwischen alter und neuer Welt gemeistert werden? Wir brauchen ein konsequentes Ausrichten auf die Autonomie der Menschen. Es steht ein veritables «Anarcho- Management» bevor: das gleichzeitige Schaffen von Ordnung und Freiheit.

Dieser Text nähert sich der Frage der Verantwortung aus elf verschiedenen Blickwinkeln. Er versucht, das Thema schrittweise einzukreisen und auszuleuchten. Was ist Verantwortung? Was braucht es, damit jemand fähig und willens ist, Verantwortung zu übernehmen? Was steht dem organisatorisch oder führungsmäßig im Wege? Was können wir tun, um Verantwortung zu fördern? Solches fragte sich der Autor, nachdem er in «Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezepts» festgestellt hatte, dass im Zeitalter der Digitalisierung die formale Hierarchie als leitendes Organisationsprinzip nicht mehr länger funktioniert. Eine zentrale Erkenntnis: Alternative Organisationsformen sind netzwerkartig strukturiert und setzen auf Menschen, die bereit und reif genug sind, konsequent Verantwortung zu übernehmen – für die eigene Rolle und für das eigene Tun und Lassen. Verantwortung einzufordern ist das eine, die Voraussetzungen dafür zu verstehen und zu schaffen, etwas ganz anderes. «Verantwortung – Eine Entscheidungsfrage» liefert die Grundlagen dafür. «…dieses Mal habe ich eine Vermutung, warum ich jedes Kapitel in einem Rutsch durchlese. Ich glaube, es ist die Gleichzeitigkeit von heiligem Furor, griffigen Vereinfachungen und gelehrten Einschüben und Rückbezügen. Resultat: fundierter Klartext, freilich nur für Profis mit Mut.» Prof. Dr. Christof Baitsch

Les lettres de gestion, adressées par l’auteur aux cadres de divers clients, ont inspiré cet ouvrage. Au lieu des 99 lettres destinées aux supérieurs, ce volume réunit 66 lettres de réflexion pour les collaborateurs. Des entreprises ouvertes à l'innovation ont permis à l’auteur, pendant deux ans, de s’adresser directement à l’ensemble des collaborateurs. Chaque lettre reflète la responsabilité individuelle des employés et leur rôle dans la dynamique d’équipe. Ces lettres sont des sources de réflexion, visant à éclairer ceux qui travaillent sous une hiérarchie. L’objectif est de révéler la direction « vue d’en bas », en clarifiant les actions des supérieurs et en favorisant une collaboration efficace. Elles visent à aider les collaborateurs ainsi que leurs supérieurs à gérer la direction quotidienne de manière harmonieuse.

Change Management – das stand einmal für geplanten Wandel. Für das gezielte Verändern eines Ist-Zustandes, hin zu einem Soll-Zustand. Das kann nicht mehr funktionieren, wenn ohnehin alles im Wandel ist. Der „Plan“ des Change Managements ist die Folie nicht wert, auf der er steht. In der Wirtschaft ist alles im Fluss. Die Frage heißt nicht mehr: „Wie verändern wir eine Situation?“ Vielmehr heißt sie: „Wie über leben wir die Veränderungen?“ Viele Einflüsse können erklären, warum die Dinge derart ins Rutschen geraten sind. Einer davon ist die Hektik, mit der das Management darauf reagiert. Sie ist zum unkontrollierten Brandbeschleuniger geworden und wird die Verflüssigung der Verhältnisse weiter verschärfen. Ist es an der Zeit für ein Change Management 2.0? Ist die fluide Organisation die Organisation der Zukunft? 'Eigentlich möchte der geplagte Manager Ihr Buch nicht, sondern Leitlinien, die ihn sicher zum Erfolg führen; nach einiger Erfahrung mit Leitlinien weiß er, sie sind gesicherter Humbug. Dann wird ihm Ihr Buch als mentale Befreiung dienen…' (aus der Zuschrift eines Unternehmers an den Verfasser).

Es fehlt dem modernen Management an einer reflektierten Haltung der Hierarchie gegenüber. Der unübersehbare Erfolg des Hierarchie-Rezepts scheint jede Reflexion unnötig zu machen. In diesem Buch wird der Standpunkt vertreten, dass formale Hierarchie als leitendes Organisationsprinzip von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung an ihr Ende kommt und die Zukunft konsequent auf Eigenverantwortung setzen muss. Die Organisation der Zukunft muss fluide sein. Anders kann das Versprechen höchstmöglicher Agilität durch Digitalisierung nicht eingelöst werden. Fluide Organisationen sind nicht hierarchisch, sondern netzwerkartig gebaut. Sie sind selbstführend und basieren auf der Eigenverantwortung aller. Sie sind evolutionär, also in ständiger Bewegung und Anpassung an veränderliche Umwelten – Führung und Change sind vereint und nicht mehr zwei verschiedene Aufgaben. Eigenverantwortung setzt freilich eine bestimmte Reife der persönlichen Handlungslogik voraus. Psychologische Modelle der Ich-Entwicklung zeigen, woran sich diese bemisst. Fluide Organisationen werden eine entsprechende Ich-Entwicklung nicht nur vermehrt voraussetzen, sondern gleichzeitig aktiv fördern.

Wie frei sind Führungskräfte in ihrem Denken? Ist es wirklich so, dass aus der Kraft von Argumenten und Fakten Einsicht folgt? Entscheidet man sich gemäß seinen Einsichten? Und handelt man dann auch gemäß seinen Entscheiden? – Längst nicht immer, das zeigt die tägliche Erfahrung. Unsere Handlungsfreiheit kann nicht größer sein als unsere Entscheidungsfreiheit; diese wiederum kann nicht größer sein als unsere Denkfreiheit – und die ist kleiner als wir meinen. Dieses Buch erhellt, was in Ihrem Kopf vorgeht, und bewahrt Sie vor der Selbstüberschätzung Ihres bewussten Denkens. Dieses Buch zeigt, wie Sie Ihr Bewusstseinsfenster erweitern und Ihre persönliche Denkfreiheit erhöhen können. Dieses Buch konkretisiert, was daraus für die Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung und das Entscheiden im Führungsalltag folgt. … most people would sooner die than think; in fact, they do so. Bertrand Russell